Plans
営業マネジメント設計
計測・判断・実行の三つとも設計されていない場合のプランで、営業改革の5領域のうち中核の営業マネジメント改革を扱います。設計と実行管理まで担うAと、週次の分析と判断に絞ったBの二種類があります。
Plans
アセスメント結果に基づく設計プラン
計測・判断・実行のうち、設計されていない箇所に応じて選定します。三つとも再設計する営業マネジメント設計と、テーマを一つに絞るプロジェクト型の二種類です。
営業マネジメント設計
計測・判断・実行の三つとも設計されていない場合のプランです。会議体・KPI・判断の手順を再設計し、週次の定例で数字を読みます。設計と実行管理まで担うAと、週次の分析と判断に絞ったBの二種類があります。
二期で進める
立ち上げ期（2〜3ヶ月）で、会議体・KPI・判断の手順を設計し、SFA上のKPI・入力定義を再設計します。以後は運転期です。週次の定例で数字をすり合わせ、打ち手の進捗を確認し、その場で判断します。定例の相手は、営業管理職の方や営業企画のご担当です。営業責任者の方とは、期間を通じて状況を共有します。月に一度の役員報告で打ち手の進捗を共有し、四半期ごとに経営報告を行います。
営業企画のご担当が不在、または営業マネジメントの経験がない場合は、集計・分析・論点整理・示唆出しと社内調整を、営業企画機能の補完（月あたり80万円〜）として加えます。営業管理職の方の業務は増やしません。資料作成などの作業は請け負わず、契約期間内に貴社へ引き継ぎます。
数字の読み方の引き継ぎ
研修という形はとりません。進行中の案件と今週の数字を使ってお伝えします。判断のたびに、なぜその結論になったかをご説明します。次第に定例では営業管理職の方が先に数字を読み、SHOGUNは後から補足するようになります。
実行の担保
決定事項が実行されているかを確認して報告します。進んでいなければ担当者本人に状況を確認します。確認するのは数字と決定事項だけで、人格には踏み込みません。社内の評価や人間関係のしがらみがない外部だからできることです。同時に実行する打ち手は2つまでに絞ります。数を絞るのは手を抜くためではなく、決めたことを最後まで実行するためです。
社内では言いにくい指摘も、外部の立場からそのままお伝えします。
営業マネジメント設計｜B
同走支援
週次の分析と判断のみ。社内に実行を担う人がいる場合のプラン毎週数字を読み、判断をお伝えします。アセスメントで作成した判断の型を使い、事前に数字を確認してズレを特定したうえで定例に臨みます。設計と実行管理は含みません。実行は貴社が担います。
社内に実行を担う人がいることが前提条件です。営業企画のご担当がいるか、営業管理職に運用の時間があるかを、アセスメントで確認したうえでご提案します。Aで設計した仕組みを社内に引き継いだ後の維持にも使えます。
営業企画のご担当とは隔週で連携します。経営への報告は四半期ごとに行い、個人の評価ではなく仕組みの改善状況を報告します。
毎週扱う材料
- SFAに記録された商談・活動・ステージ遷移
- 週次定例で扱う数字と、特定済みのズレ
- 前週の決定事項が今週どう扱われたか
B: 毎週数字を読み、判断を伝える。（実行は貴社）
A: 決めたことが実行されるまで管理する。（設計・実行の確認まで）
Timeline
8ヶ月の進め方（例）
アセスメントの2ヶ月と、営業マネジメント設計Aを6ヶ月で契約した場合の例です。週ごとに、誰が何をするかを示しています。週次の定例を軸に、貴社の営業会議の内容を扱いながら一つずつ変えていきます。
表は横にスクロールできます。
項目
1ヶ月目
2ヶ月目
3ヶ月目
4ヶ月目
5ヶ月目
6ヶ月目
7ヶ月目
8ヶ月目
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段階
アセスメント1〜2ヶ月目
三階層アンケート・インタビュー6項目
三階層アンケート・インタビュー6項目
キックオフ・対象者の確定両社
営業責任者・営業マネージャー・営業企画・SFA管理者の担当者名を確定
経営・マネージャー・現場アンケート貴社
三層の認識差を測る。同一設問で再計測する
営業責任者インタビューSHOGUN
営業マネージャーインタビューSHOGUN
商談レビュー・営業会議で何を確認しているか。プレイング比率
営業企画・SFA管理者インタビューSHOGUN
集計・SFA管理にかかる時間。役員向け数字の作り方
現場インタビューSHOGUN任意
SFAデータ分析5項目
SFAデータ分析5項目
SFA閲覧権限・エクスポートの取得貴社
記録率・鮮度の分析SHOGUN
案件を前に進めるための情報が記録されているか。更新日・フェーズ移行日の履歴が残っているか
フェーズ定義・入力項目の棚卸しSHOGUN
フェーズが顧客主語で定義されているか。商談レビュー・受注失注分析に必要な項目があるか
パイプライン・着地予測のずれSHOGUN
一覧の合計と着地の差。失注登録されずに残っている案件の量。目標に対するパイプラインの充足
受注失注の現状分析（読み取れる範囲）SHOGUN任意
失注理由が分析に使える形で残っているか
営業会議・レビューの観察2項目
営業会議・レビューの観察2項目
営業会議の同席・録画確認SHOGUN
見込みと結果報告が中心になっていないか。決定事項が翌週に扱われているか
商談レビュー・1on1の同席SHOGUN
マネージャーごとのレビュー観点のばらつき
診断レポート・改善計画3項目
診断レポート・改善計画3項目
現在地の段階と目標段階の判定SHOGUN
営業マネジメントの成熟度5段階。目標は通常2段階先
打ち手と実行計画の作成SHOGUN
以下の営業会議・SFAの再設計の内容を確定する
報告会（基準値の確定）両社
結論は四つのうちいずれかで報告する。営業マネジメント設計Aの契約手続きは、報告会の後1〜2週を見込む
週次の運用3〜8ヶ月目。設計と並行して初週から運用する
週次の定例3項目
営業会議の同席・録画確認、または営業管理職との1on1。週次の定例を軸に、会議の内容を扱いながら一つずつ変える
週次の定例3項目
営業会議の同席・録画確認、または営業管理職との1on1。週次の定例を軸に、会議の内容を扱いながら一つずつ変える
週次の定例（営業会議または営業管理職との1on1）両社
商談レビューの型を使って案件と数字を読む。3〜5ヶ月目はSHOGUNが先に読む。6〜7ヶ月目は営業管理職が先に読み、SHOGUNが確認する。8ヶ月目は営業管理職が単独で運用する
決定事項の記録と実行確認SHOGUN
誰が・何を・いつまでに
判断の記録SHOGUN
どの数字から何を読み、なぜその打ち手を選んだか。引き渡しの際に貴社へ渡す
営業企画・SFA管理者との数字確認1項目
営業企画・SFA管理者との数字確認1項目
週次の数字確認両社
3〜4ヶ月目はSFA定義の設計を兼ねる。6ヶ月目以降は入力率・鮮度を確認する
営業会議・商談レビューの再設計営業管理職と
実行キックオフ（体制・定例の曜日と時間・役割）両社
会議・レビューの設計（営業会議の中で行う）6項目
会議・レビューの設計（営業会議の中で行う）6項目
週次の確認項目の確定両社
見込みと結果報告のほかに、毎週何を確認するか。ここで決めた項目がSFAの必要項目になる
営業会議のアジェンダの再設計両社
議題の順序・時間配分・振り返りの位置。翌週から適用する
商談レビューの質問項目の確定両社
案件を前に進めるための質問。マネージャー間で観点を揃える
1on1の議題・順序の確定両社任意
決定事項の記録と実行確認の型両社
営業メンバーへの説明（会議の変更点）貴社
営業マネジメントプレイブック3項目
営業マネジメントプレイブック3項目
初版をまとめる（会議体・確認項目・レビュー基準）両社
運用を始めて2ヶ月の実績をもとに、定例の中でまとめる
書き足し（SFA定義・判断の手順）両社
決まった定義と手順を書き足す
引き渡し前の見直し（運用手順書として整える）両社
引き渡しの後も貴社の会議で更新しながら使えるかを確認する
引き渡し2項目
引き渡し2項目
移管判定の予備レビュー両社
営業管理職が先に読めているかを確認し、8ヶ月目の運用の形を決める
移管判定レビュー両社
移管の形を確定する（移管完了型／企画SMO化型／恒久外部化型）
SFAの再設計SFA管理者・営業マネージャー・営業責任者と
定義の再設計5項目
貴社内の合意と承認に2ヶ月を見込む
定義の再設計5項目
貴社内の合意と承認に2ヶ月を見込む
フェーズを顧客主語で定義し直す（案）SHOGUN
顧客側の意思決定の進み方でフェーズを定義する
商談レビュー項目・受注失注分析項目の設計（案）SHOGUN
週次の確認項目から逆算する。失注理由は選択式
営業管理職との合意（すり合わせ2回）両社
入力ルール・締めのタイミングの決定両社
誰が・いつまでに・何を更新するか
営業責任者の承認貴社
承認会議の日程は、実行キックオフの時点で押さえる
設定変更・移行5項目
情報システム部門・ベンダーの承認と、貴社側の作業の遅れを見込み、予備を2週含む
設定変更・移行5項目
情報システム部門・ベンダーの承認と、貴社側の作業の遅れを見込み、予備を2週含む
項目・フェーズの設定変更SFA管理者
情報システム部門・ベンダーの承認を含む
予備（承認・作業の遅れ）任意
既存案件の移行・失注の整理SFA管理者・マネージャー
放置されている案件の失注登録。新しいフェーズへの読み替え
入力ルールの説明会両社
新しいルールでの入力開始貴社
入力の定着4項目
入力の定着4項目
入力率・鮮度の週次モニタSHOGUN
更新日・フェーズ移行日・失注登録。未入力は営業会議で扱う
一覧・ダッシュボードの整備SFA管理者任意
営業企画のExcel転記をなくし、役員向けの数字をSFAから出す
月次の分析セットの出力（新しい定義）SHOGUN
決まった項目でのSFAデータ分析。月次の役員報告の材料
受注失注分析（新しい定義での初回）SHOGUN
6ヶ月の期間内では、新しい定義で一巡した案件が揃わない。契約を更新した場合は9〜10ヶ月目に行う
測定・報告
月次の役員報告（営業責任者・経営向け）両社
打ち手の進捗・指標の推移・次月の打ち手。5ヶ月目以降は、目標に対するパイプラインの充足を定点で報告する
四半期の経営報告両社
再計測の結果と打ち手の効果、仕組みの定着状況を経営向けに報告する
3ヶ月時点の再計測と移管判定レビュー両社
基準値と同じ設問・同じ定義で測り直し、打ち手の効果を確認する
引き渡し前の再計測（同じ設問・同じ定義）両社
アンケートの配布は7ヶ月目の4週。基準値との差で効果を確認する
契約更新の判断両社
移管判定レビューの結果をもとに、ここで引き渡すか、契約を更新して継続するかを決める。契約は最長12ヶ月
Engagement
社内への移管
計測・判断・実行の運用は、立ち上げ・運転・引き渡しの三段階で社内に移管していきます。
立ち上げ
SHOGUNが設計し、立ち上げます。必要に応じて営業企画の機能も担います
運転
週次の定例で一緒に運用します
引き渡し
貴社の営業管理職が運用します
契約を長く続けることを目的とはしていません。立ち上げと運用を経て、最後は貴社の営業管理職に引き継ぎます。営業企画のご担当が不在の場合、集計・分析・示唆出しは営業企画機能の補完としてSHOGUNが担い、契約期間内に貴社へ引き継ぎます。社内に引き継げる状態かどうかは、3ヶ月ごとの定点計測で確認します。
引き継ぎ後の形は三つあります。どれになるかはアセスメントで判定し、期間中の移管判定レビューで見直します。
移管完了型
貴社の営業管理職が運用できる状態にして、引き継ぎます。
企画SMO化型
営業企画のご担当を育成し、社内の営業マネジメント室として引き継ぎます。
恒久外部化型
検討の結果、この機能を外部に置き続けると判断される会社もあります。その場合も型は貴社に蓄積されていきます。
どのプランでも、判断の記録は営業マネジメントプレイブックとして貴社に残します。見本を見る
Team
支援体制
すべての案件で、代表の中谷真史がプロジェクトオーナーとして設計とレビューに責任を持ちます。週次の定例は、中谷、またはSHOGUNの認定コンサルタントが担当します。認定コンサルタントは、現役の営業マネージャーの中から、中谷が仕事ぶりを直接知っている人を選抜しています。
Playbook
営業マネジメントプレイブックの見本
何を測り、誰がいつ判断し、どう記録するかを一冊にまとめた運用手順書です。引き渡しの後も貴社で更新しながら使います。
SHOGUNが持ち込む型は、この2冊にまとめています。本編は全10部、80万字を超える分量（一般的なビジネス書の7冊分ほど）で、別冊は月次の運用に絞った手引きです。貴社の営業マネジメントプレイブックは、この型をもとに、定例で決めたことを積み重ねて形にしていきます。
貴社のプレイブックに入るもの
- 会議体と、毎週確認する項目
- 営業会議のアジェンダと時間配分
- 商談レビューで毎回聞く質問
- 1on1の議題と順序
- SFAのフェーズ定義と入力ルール
- 判断の手順と、前回の決定の追跡の仕方
運用を始めて2ヶ月ほどで最初の形になり、SFAの定義や判断の手順が決まるたびに書き足されていきます。引き渡しの後も、貴社の会議で更新しながら使い続けられます。
見本のページ（一部）
運用手順
営業会議（60分・チーム5〜8人）
SHOGUN
- 0〜5分前回の決定の確認前回の決定事項を1件ずつ、完了か未完了かだけ確認する
- 5〜10分パイプライン全体見込みの合計と、金額が固まっていない案件・停滞している案件を除いた合計を並べて見る
- 10〜20分停滞・リスク停滞とリスクの兆候が重なっている案件を先に扱う
- 20〜50分個別案件の精査1案件7〜10分で3〜4件。全案件は扱わない
- 50〜58分今週の重点各自が、今週いちばん注力する案件を1件決める
- 58〜60分決定の確認決定事項を読み上げ、担当と期限を確認する
商談レビューで毎回聞く質問
新規の開拓でも、既存のお客様との取引でも、同じ3つを聞きます。
- 1この案件の金額が小さくなるとしたら、いくらになりますか。
- 2この案件の受注が遅れたり、失注したりするとしたら、原因は何ですか。
- 3次にお客様の側で何が決まれば、この案件は前に進みますか。
運用手順
前回の決定の追跡（営業会議の冒頭5〜10分）
SHOGUN
前回の営業会議で決めたことを、次の会議の冒頭で1件ずつ確認します。状態は次の四つに分けます。
- 完了
- 完了の定義に書いた、確かめられる事実があるかで判断する。「やりました」だけでは完了にしない
- 着手済
- 何が進んだかを一つ挙げる。期限を過ぎていれば、理由を聞いて期限を決め直す
- 未着手
- 着手できなかった理由を、下の五つに分ける
- 中止
- 不要になった理由を残して閉じる。中止も決定の一つとして扱う
未着手の理由と、次に打つ手
- やめることを決めていなかった→ 今の仕事から何かを外す
- やり方が分からなかった→ 同行や指導で補う
- 優先順位が低かった→ 決定の重要度を確かめ直すか、中止にする
- 他部門の対応待ちだった→ 上位者に上げる
- 決定があいまいだった→ 決め方を見直す
目安
決定の完了率は70〜80%が目安です。50%を下回る場合は、決定が多すぎるか、決め方に問題があります。95%を超える場合は、踏み込んだ決定ができていません。持ち越しは2回までとし、3回目は中止にするか、やり方を変えます。
Cost
この機能の費用はすでに発生しています。
判断を片手間で行うことのコスト、効果の出ない打ち手、数字の読み違いによる誤投資がそれにあたります。費用ゼロの選択肢はなく、違いはその費用をどの形で負担するかだけです。
兼務のまま続ける
見かけは 0円
- 判断は片手間のまま
- 効果の出ない打ち手と誤投資が続く
- 続けても何も積み上がらない
実際には最も高くつく選択肢です。
採用して配置する
年 1,500万円超
- 給与1,000万円＋社会保険・賞与＋採用フィー350万円
- 採用に6ヶ月、戦力化にさらに6ヶ月
- 経験者は労働市場にほとんどいない
採用できても、戦力化までにおよそ1年かかります。
外部の支援を入れる（営業マネジメント設計 A）
年 1,440万円
- 契約の翌月から稼働
- 型と20社以上の経験を持ち込む
- 期間を決めて契約し、最後は貴社に引き継ぐ
営業マネジメントプレイブックと、運用できる営業管理職が貴社に残ります。
金額よりも、稼働までの時間と活用できる経験の量に違いがあります。予算についても新たにコンサル費の枠を設ける必要はなく、部長級一人分の人件費・外部委託費の枠で検討できます。採用との違いはよくあるご質問にもまとめています。
Measurement
3ヶ月ごとの再計測
アセスメント終了時
基準値の確定
以後3ヶ月ごと
打ち手の効果を確認
引き渡しの前
自走の成否を確認
再計測までの期間は、週次の数字と会議の内容を判断の材料にします。
Outcome
到達点
引き渡しの時点で、貴社がこの状態になっていることを目指します。
毎月、同じ定義の数字をもとに会議を進められます
集計と数字合わせに時間を取られなくなり、会議の時間を判断に使えるようになります。
営業管理職の方が自ら数字を読み、判断できるようになります
判断の根拠をその都度お伝えしているため、数字の読み方が個人ではなく組織に残ります。
決めたことの実行状況が確認され、進んでいなければ早い段階で分かります
決めた施策が実行されないまま形骸化していくことを、早い段階で見つけられます。
次にどこへ投資すべきかを、数字で決められるようになります
採用・ツール・研修のどれに配分するかを、感覚ではなく実績から判断できます。