Column

営業組織を変えるための知見と実践知。

営業組織改革、マネージャー育成、評価・報酬制度、セールステックトレンド。現場と経営の両方の視点から、日本の営業組織を前に進めるための知見を発信します。

Topics ／AI × セールス営業組織改革セールステックセールスイネーブルメント営業スキル

営業AIによってSFA（CRM）への入力や一次的な分析は自動化されつつあります。それでも売上が変わらない組織が多い理由を、記録・発見・読み解きと実行の3つの壁と、個人・組織・市場の3つの層から整理し、自社で確かめる点まで示します。

営業・マーケティング領域のAIエージェントを、2025年時点で注目していた4つのカテゴリから整理し、日本の営業組織にとって現実的な入口はどこか、人間の営業に何が残るかを考えます。2026年に現地で見た変化も補足します。

日本の営業組織が変われない理由を、営業職の人口動態、IT法人営業493名のコンピテンシー調査、プロセスマネジメントと商談の型の考え方から整理し、自社で何を確かめればよいかを示します。

自分の案件を持ちながらチームの数字にも責任を持つプレイングマネージャーは、日本の営業組織に多い形です。なぜ生まれ、続けると何が起きるのか。専任マネージャーが担うべき業務の範囲と、専任へ移るための4つの観点、自社で確かめておきたい点を整理します。

SFA（CRM）を導入しても成果につながらない原因を、「現場の入力が定着しない」「データを活用できず費用対効果が合わない」の2つに分け、それぞれの背景と対策、自社で確かめる点、導入前に設計しておくべきことを解説します。

新規営業に比べて手法が広まっていないルート営業（既存顧客深耕営業）のマネジメントについて、売上の分解、営業改革の全体像の中での位置づけ、案件管理と顧客管理の使い分け、追うべき指標、その裏側にある商談の進め方、自社で確かめる点の順に説明します。

世界と日本のセールステックのカオスマップから市場の4層構造を読み解き、日本の導入状況、買い手主導と再統合という2つの流れ、2025年に米国で広がるGTM Automation AIと日本の制約を整理したうえで、日本の営業組織がテクノロジーを取り入れる順番を示します。

セールスイネーブルメントの定義と、2つの前提・6つの構成要素を日米の文献から整理し、日本の営業組織に足りない「型」と「データ」を示します。後半では、営業チームを預かった2か月間に取り組んだ17の施策と結果、そこから見えた営業マネジメントとの関係を書きます。

顧客が商品を選ぶ判断基準を先に合意する「アンカリング」と、顧客に話し・考え・決めてもらうための「沈黙」を、準備の手順、トーク例、使ってよい条件まで解説します。個人の技術を組織の商談の型とレビューに組み込む観点も書きました。

外資系製薬会社のMRとして成績下位から全国1位になった経験をもとに、営業の自信がどこから生まれるか、顧客との情報格差を設計して学ぶ方法、そして営業組織が育成の仕組みとして用意すべきものを整理します。

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