Approach
営業組織はなぜ変われないのか
やるべき改革が後回しになり、SFAを入れても、研修をしても、営業代行を使っても成果が出ない原因と、SHOGUNが営業改革の中心に営業マネジメント設計を置く理由を説明します。
Insight
SFAを入れた。研修もやった。営業代行も使った。
それでも成果は出なかった。
打ち手は間違っていない。
問題は、打ち手を選んで実行する側にあります。
Problem
営業マネジメントが設計されていない。
営業マネジメントは三つの機能で構成されています。米国ではそのうち二つが職種として切り出され、残る判断はセールスマネージャーの主務になっています。
計測
測る
判断
分析する・決める
実行
推進する
米国
Sales Ops
Sales ManagementSales Coaching
Sales Enablement
セールスマネージャーの主務。
日本
三つとも営業部長・営業マネージャー個人の職務
＋ プレイヤー業務
分かれていない。
計測
測る
判断
分析する・決める
セールスマネージャーの主務。
実行
推進する
三つとも営業部長・営業マネージャー個人の職務
＋ プレイヤー業務
分かれていない。
が、上場企業の課長の業務に占めるプレイヤー業務の比率。課長の99.5%がプレイヤーとマネジャーを兼務し、その約半数が、プレイヤーとしての活動がマネジメント業務に支障をきたしていると答えています。
判断は残った時間で行われています。
出典：産業能率大学「第6回 上場企業の課長に関する実態調査」(2021年9月／従業員100人以上の上場企業に勤め、部下が1人以上いる課長 828人)。営業職に限定した調査ではないため、傍証として掲げています。
営業企画がある会社でも変わりません。
その業務は資料作成と集計、つまり営業からの依頼仕事で埋まっています。マネジメント機能を担う時間も、その担い手を育てる仕組みもありません。
打ち手の効果が出なかったのは、打ち手や能力の問題ではありません。担い手の候補はどちらも他の業務で手一杯で、営業マネジメントを設計する役割が社内のどこにも定められていないからです。改革の推進役が社内にいないのは、そのためです。
Constraints
社内で解決できない三つの理由
社内で解決するには、時間・技術・教える人の三つが必要です。しかし、三つとも構造的に不足しています。
時間
業務の半分はプレイヤー業務
増員や分業で時間は作れます。ただ、時間を作るだけの施策はこれまでも打たれてきました。時間は必要条件であって、十分条件ではありません。
技術
選抜で一度も問われていない
マネージャーは「最も売れた人」として選ばれています。売る技術は証明済みです。ただ、計測と実行管理の技術は、その選抜で一度も問われていません。本人の欠陥ではなく、選び方がそうなっているだけです。
教える人
社内の誰も持っていない
上司も同じ経路で昇進した人です。社内の誰も持っていない技術は、社内で教えることができません。座学の研修では、自社の数字と案件で判断する訓練はできません。
推進役を社内でそろえるのが難しい以上、残る選択肢は、外部から採用するか、外部の支援を入れるかの二つです。ただし、この職務の経験者は労働市場にほとんどいません。
Concept
営業マネジメント設計
計測・判断・実行を人ではなく仕組みとして再設計すること。
米国では Sales Ops と Sales Enablement が職種になり、両者を束ねる RevOps も設けられました。いずれもデータと仕組みを扱う職務で、毎月の判断そのものを担うものではありません。
日本では、この三つとも職種として確立していません。三つの職種に人を割ける企業もほとんどありません。
SHOGUNが担うのは、改革の推進役としての営業マネジメント設計と実行管理です。
営業代行や研修は行いません。営業活動そのものは引き受けず、売れる仕組みの設計を外部から担います。
多くの場合、この機能は営業マネジメント室（Sales Management Office / SMO）として貴社の社内に設けます。プロジェクトにPMOを置くのと同じように、営業マネジメントにも管理機能を設けます。PMOと違うのは、プロジェクトの終了とともに解散せず、社内の常設機能として残ることです。
SHOGUNが立ち上げて運用し、貴社の営業管理職に引き継ぎます。
Offering Map
営業マネジメントの成熟度と、SHOGUNの支援
営業マネジメント（計測・判断・実行の仕組み）を5段階の成熟度で捉えています。各段階の定義、その段階で先に打たれやすい施策、上げるべき数字を示し、SHOGUNの支援を「仕組み・人・基盤」の三つに分けて整理しました。営業組織アセスメントで現在の段階を特定し、目標段階までを一つのプロジェクトとして設計します。
営業マネジメントの成熟度
状態
段階1 状態：記録が担当者任せで、案件の全体像が見えない
段階2 状態：記録はあるが、進捗段階や見込みの意味が人ごとに違う
段階3 状態：数字は読めるが、レビューの結果が翌週の行動に反映されない
段階4 状態：週次の判断は定着しているが、特定のマネージャーがいないと止まる
段階5 状態：マネージャーだけで運用できているが、仕組みを見直す場がない
先に打たれがちな手
段階1 先に打たれがちな手：SFAの入れ替え・新規導入、入力の号令
段階2 先に打たれがちな手：ダッシュボード・BIツールの導入
段階3 先に打たれがちな手：営業研修、1on1の導入、トップセールスの昇格
段階4 先に打たれがちな手：マネージャーの中途採用、外部研修への派遣
段階5 先に打たれがちな手：営業代行の追加、組織改編
主な目的
段階1 主な目的：商談・活動の記録率↗
段階2 主な目的：着地予測の精度↗
段階3 主な目的：打ち手の実行率↗
段階4 主な目的：仕組みを運用できる営業管理職の数↗
段階5 主な目的：営業一人あたり売上↗
SHOGUNの支援
段階1 SHOGUNの支援：指標の定義と、最小限のSFA入力設計
段階2 SHOGUNの支援：進捗段階・見込みの定義と、着地予測の手順
段階3 SHOGUNの支援：会議の設計と、レビュー・判断の手順
段階4 SHOGUNの支援：運用手順書と、後任への引き継ぎの設計
段階5 SHOGUNの支援：年次のマネジメント点検と、変化時の再設計
提供形態と対象の段階
段階1〜5：すべての段階の入口
標準6〜8週。三階層アンケート・インタビューとSFAデータ分析で、現在の段階と目標段階を特定
営業マネジメント設計 A設計と実行管理
段階1〜4：現在地から目標段階まで（通常は2段階先まで）を一つのプロジェクトとして設計
契約6〜12ヶ月。立ち上げ期の2〜3ヶ月で設計し、以後は週次の定例で数字を読み、判断と実行管理まで担う。社内に移管して終了
営業マネジメント設計 B同走支援
段階1〜5：社内に実行体制がある場合はAの代わりに。Aの引き渡し後（4 → 5、5の維持）にも
契約6〜12ヶ月。週次の数字の分析と判断のみ。実行は貴社が担う
段階1〜5：段階を問わず、個別に
標準6ヶ月・回数定義。SFA・KPI設計、セールスイネーブルメント設計、営業フロー再設計。その他のテーマも個別に
営業マネジメントの成熟度（5段階）
段階1記録基盤の整備
- 状態
- 記録が担当者任せで、案件の全体像が見えない
- 先に打たれがちな手
- SFAの入れ替え・新規導入、入力の号令
- 主な目的
- 商談・活動の記録率↗
- SHOGUNの支援
- 指標の定義と、最小限のSFA入力設計
詳細を見る
段階の定義
- 商談・活動の記録が担当者任せで、SFAを見ても案件の全体像が分からない
- マネージャーが自分の商談を持ち、部下の数字は月末に知る
- 案件の進み具合は、担当者に聞かないと分からない
先に打たれがちな手
SFAの入れ替え・新規導入。「入力を徹底しろ」という号令。
それだけでは変わらない理由：何を測れば判断できるかが決まっていないため、道具を替えても記録は残らない。
主な目的
- 商談・活動の記録率↗
- 案件の一覧が週次で見える
- マネージャー自身の商談時間↘
ご支援内容
仕組み
- 指標の定義（何を測れば判断できるか）
- 商談・活動の記録ルール
- 週次の定例会議の設置
人
- マネージャーの役割定義（売る人 → 売らせる人）
- 記録が習慣になるまで、入力内容を一緒にレビュー
基盤
- 分析に必要な最小限の項目に絞ったSFA入力設計
- SFAの選定・導入計画（対応範囲）
段階2計測の標準化
- 状態
- 記録はあるが、進捗段階や見込みの意味が人ごとに違う
- 先に打たれがちな手
- ダッシュボード・BIツールの導入
- 主な目的
- 着地予測の精度↗
- SHOGUNの支援
- 進捗段階・見込みの定義と、着地予測の手順
詳細を見る
段階の定義
- 記録はあるが、商談の進捗段階や「見込み」の意味が担当者ごとに違う
- 案件一覧の合計と、実際の着地が毎月ずれる
- 役員が、SFAの数字より担当者の口頭報告を信じている
先に打たれがちな手
ダッシュボード・BIツールの導入。SFAの入力項目の追加。
それだけでは変わらない理由：定義が揃っていない数字は、きれいに集計しても判断に使えない。
主な目的
- 着地予測の精度↗
- 進捗段階の定義の統一
- 活動記録と実績のずれ↘
ご支援内容
仕組み
- 商談の進捗段階と、次の段階に進む条件の定義
- 見込み判定の基準の統一
- 着地予測の手順（誰が・いつ・何を見て言うか）
人
- 営業管理職の着地予測に同走（週次で言い、翌週に答え合わせ）
- 入力定義の再教育
基盤
- SFAデータの整備状況の点検
- 決まった項目でのSFAデータ分析（案件の充足度・段階ごとの滞留・転換率）
- SFA上の指標・入力定義の再設計
- 判断に使えるダッシュボード
段階3判断サイクルの確立
- 状態
- 数字は読めるが、レビューの結果が翌週の行動に反映されない
- 先に打たれがちな手
- 営業研修、1on1の導入、トップセールスの昇格
- 主な目的
- 打ち手の実行率↗
- SHOGUNの支援
- 会議の設計と、レビュー・判断の手順
詳細を見る
段階の定義
- 数字は読めるが、週次で「誰が何を決めたか」が記録に残らない
- レビューの結果が、翌週の行動に反映されない
- 成果が、担当者の個人差で説明されている
先に打たれがちな手
営業研修。トップセールスのマネージャー昇格。1on1の導入。
それだけでは変わらない理由：判断の手順がないため、人を替えても研修をしても判断は個人の勘に頼ったままになる。
主な目的
- 打ち手の実行率↗
- 受注率↗
- 担当者間の成果のばらつき↘
ご支援内容
仕組み
- 会議の設計（週次で判断を出し、翌週にその結果を確認する）
- レビューと判断の手順（何を聞き、何を決め、何を記録するか）
- 判断の記録・月次の役員報告
- 営業マネジメントプレイブック（運用手順書）
人
- 定例会議・案件レビューへの同席と、その場での判断
- 営業管理職が自ら判断する比率の段階的な引き上げ
- 商談の型化（対応範囲）
基盤
- 判断に使う指標の絞り込み
- 打ち手の実行率の計測
- 成果のばらつきの要因分析
段階4マネジメントの制度化
- 状態
- 週次の判断は定着しているが、特定のマネージャーがいないと止まる
- 先に打たれがちな手
- マネージャーの中途採用、外部研修への派遣
- 主な目的
- 仕組みを運用できる営業管理職の数↗
- SHOGUNの支援
- 運用手順書と、後任への引き継ぎの設計
詳細を見る
段階の定義
- 週次の判断は定着しているが、特定のマネージャーがいないと止まる
- 新任マネージャーが、3ヶ月以内に同じ運用を担えるようにならない
- 運用の手順が、文書ではなく個人の頭の中にある
先に打たれがちな手
マネージャーの中途採用。外部研修への派遣。
それだけでは変わらない理由：運用が文書や記録に残っていないため、人を増やしても同じ運用を再現できない。
主な目的
- 仕組みを運用できる営業管理職の数↗
- 営業一人あたり受注の維持
- 外部支援からの引き渡し完了
ご支援内容
仕組み
- 運用手順書（誰が・いつ・何をするか）
- 判断の手順の文書化と、後任への引き継ぎ設計
- 新チーム・新拠点への展開設計
人
- 移管判定レビュー（社内に移管できるかを一緒に判定）
- 次期マネージャーの育成（レビュー同席）
- 責任者への同走
基盤
- 引き渡し前の再計測（同じ設問・同じ定義）
- 3ヶ月ごとの再計測
段階5自律的な改善
- 状態
- マネージャーだけで運用できているが、仕組みを見直す場がない
- 先に打たれがちな手
- 営業代行の追加、組織改編
- 主な目的
- 営業一人あたり売上↗
- SHOGUNの支援
- 年次のマネジメント点検と、変化時の再設計
詳細を見る
段階の定義
- マネージャーだけで運用できている
- 戦略変更・新拠点・SFA刷新のたびに、仕組みをゼロから作り直している
- 仕組みそのものを見直す場と、その担当者が決まっていない
先に打たれがちな手
営業代行・インサイドセールス代行の追加。組織改編。
それだけでは変わらない理由：数字は一時的に出るが、仕組みが変化に耐える形にならず、組織に残らない。
主な目的
- 営業一人あたり売上↗
- 幹部候補の輩出
- 変化のたびに仕組みを立て直す期間↘
ご支援内容
仕組み
- 仕組みそのものを見直す場（年次のマネジメント点検）の設置
- 戦略・体制の変更時の、営業組織とマネジメントの再設計
- 経営への助言（対応範囲）
人
- 役員・責任者の相談相手として、週次の数字の分析と判断に同走
- 幹部候補（次世代マネージャー層）のレビューへの同席
基盤
- 年次のアセスメント再実施（同じ物差しで測り続ける）
- 他社との比較（データの蓄積が進み次第）
薄い文字＝対応範囲（個別に提供可。営業マネジメントから逆算して設計）
上げる 下げる
提供形態と対象の段階
標準6〜8週。三階層アンケート・インタビューとSFAデータ分析で、現在の段階と目標段階を特定
対象：段階1〜5 すべての段階の入口
営業マネジメント設計 A設計と実行管理
契約6〜12ヶ月。立ち上げ期の2〜3ヶ月で設計し、以後は週次の定例で数字を読み、判断と実行管理まで担う。社内に移管して終了
対象：段階1〜4 現在地から目標段階まで（通常は2段階先まで）を一つのプロジェクトとして設計
営業マネジメント設計 B同走支援
契約6〜12ヶ月。週次の数字の分析と判断のみ。実行は貴社が担う
対象：段階1〜5 社内に実行体制がある場合はAの代わりに。Aの引き渡し後（4 → 5、5の維持）にも
標準6ヶ月・回数定義。SFA・KPI設計、セールスイネーブルメント設計、営業フロー再設計。その他のテーマも個別に
対象：段階1〜5 段階を問わず、個別に
アセスメントの結論は「営業マネジメント設計A」「同B」「プロジェクト型」「いまは進めない」の四つです。同じ設問・同じ定義での再計測を、アセスメント終了時・以後3ヶ月ごと・引き渡し前に行い、段階の移動を数字で確認します。
引き渡し時に貴社に残るものは、診断レポート、営業マネジメントプレイブック（運用手順書）、判断の記録、そして仕組みを運用できる営業管理職です。
段階ごとの詳細
段階1記録基盤の整備
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階1記録基盤の整備
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階の定義
- 商談・活動の記録が担当者任せで、SFAを見ても案件の全体像が分からない
- マネージャーが自分の商談を持ち、部下の数字は月末に知る
- 案件の進み具合は、担当者に聞かないと分からない
先に打たれがちな手
SFAの入れ替え・新規導入。「入力を徹底しろ」という号令。
それだけでは変わらない理由：何を測れば判断できるかが決まっていないため、道具を替えても記録は残らない。
主な目的
- 商談・活動の記録率↗
- 案件の一覧が週次で見える
- マネージャー自身の商談時間↘
ご支援内容
仕組み
- 指標の定義（何を測れば判断できるか）
- 商談・活動の記録ルール
- 週次の定例会議の設置
人
- マネージャーの役割定義（売る人 → 売らせる人）
- 記録が習慣になるまで、入力内容を一緒にレビュー
基盤
- 分析に必要な最小限の項目に絞ったSFA入力設計
- SFAの選定・導入計画（対応範囲）
段階2計測の標準化
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階2計測の標準化
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階の定義
- 記録はあるが、商談の進捗段階や「見込み」の意味が担当者ごとに違う
- 案件一覧の合計と、実際の着地が毎月ずれる
- 役員が、SFAの数字より担当者の口頭報告を信じている
先に打たれがちな手
ダッシュボード・BIツールの導入。SFAの入力項目の追加。
それだけでは変わらない理由：定義が揃っていない数字は、きれいに集計しても判断に使えない。
主な目的
- 着地予測の精度↗
- 進捗段階の定義の統一
- 活動記録と実績のずれ↘
ご支援内容
仕組み
- 商談の進捗段階と、次の段階に進む条件の定義
- 見込み判定の基準の統一
- 着地予測の手順（誰が・いつ・何を見て言うか）
人
- 営業管理職の着地予測に同走（週次で言い、翌週に答え合わせ）
- 入力定義の再教育
基盤
- SFAデータの整備状況の点検
- 決まった項目でのSFAデータ分析（案件の充足度・段階ごとの滞留・転換率）
- SFA上の指標・入力定義の再設計
- 判断に使えるダッシュボード
段階3判断サイクルの確立
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階3判断サイクルの確立
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階の定義
- 数字は読めるが、週次で「誰が何を決めたか」が記録に残らない
- レビューの結果が、翌週の行動に反映されない
- 成果が、担当者の個人差で説明されている
先に打たれがちな手
営業研修。トップセールスのマネージャー昇格。1on1の導入。
それだけでは変わらない理由：判断の手順がないため、人を替えても研修をしても判断は個人の勘に頼ったままになる。
主な目的
- 打ち手の実行率↗
- 受注率↗
- 担当者間の成果のばらつき↘
ご支援内容
仕組み
- 会議の設計（週次で判断を出し、翌週にその結果を確認する）
- レビューと判断の手順（何を聞き、何を決め、何を記録するか）
- 判断の記録・月次の役員報告
- 営業マネジメントプレイブック（運用手順書）
人
- 定例会議・案件レビューへの同席と、その場での判断
- 営業管理職が自ら判断する比率の段階的な引き上げ
- 商談の型化（対応範囲）
基盤
- 判断に使う指標の絞り込み
- 打ち手の実行率の計測
- 成果のばらつきの要因分析
段階4マネジメントの制度化
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階4マネジメントの制度化
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階の定義
- 週次の判断は定着しているが、特定のマネージャーがいないと止まる
- 新任マネージャーが、3ヶ月以内に同じ運用を担えるようにならない
- 運用の手順が、文書ではなく個人の頭の中にある
先に打たれがちな手
マネージャーの中途採用。外部研修への派遣。
それだけでは変わらない理由：運用が文書や記録に残っていないため、人を増やしても同じ運用を再現できない。
主な目的
- 仕組みを運用できる営業管理職の数↗
- 営業一人あたり受注の維持
- 外部支援からの引き渡し完了
ご支援内容
仕組み
- 運用手順書（誰が・いつ・何をするか）
- 判断の手順の文書化と、後任への引き継ぎ設計
- 新チーム・新拠点への展開設計
人
- 移管判定レビュー（社内に移管できるかを一緒に判定）
- 次期マネージャーの育成（レビュー同席）
- 責任者への同走
基盤
- 引き渡し前の再計測（同じ設問・同じ定義）
- 3ヶ月ごとの再計測
段階5自律的な改善
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階5自律的な改善
段階の定義・それだけでは変わらない理由・ご支援内容（仕組み・人・基盤）
段階の定義
- マネージャーだけで運用できている
- 戦略変更・新拠点・SFA刷新のたびに、仕組みをゼロから作り直している
- 仕組みそのものを見直す場と、その担当者が決まっていない
先に打たれがちな手
営業代行・インサイドセールス代行の追加。組織改編。
それだけでは変わらない理由：数字は一時的に出るが、仕組みが変化に耐える形にならず、組織に残らない。
主な目的
- 営業一人あたり売上↗
- 幹部候補の輩出
- 変化のたびに仕組みを立て直す期間↘
ご支援内容
仕組み
- 仕組みそのものを見直す場（年次のマネジメント点検）の設置
- 戦略・体制の変更時の、営業組織とマネジメントの再設計
- 経営への助言（対応範囲）
人
- 役員・責任者の相談相手として、週次の数字の分析と判断に同走
- 幹部候補（次世代マネージャー層）のレビューへの同席
基盤
- 年次のアセスメント再実施（同じ物差しで測り続ける）
- 他社との比較（データの蓄積が進み次第）
薄い文字＝対応範囲（個別に提供可。営業マネジメントから逆算して設計）
上げる 下げる
この図で使っている言葉
- 営業マネジメント
- 営業の数字を測り、判断し、打ち手を実行する仕組み（計測・判断・実行）のこと。営業の「やり方」（商談の進め方）ではなく、営業組織の「運営の仕方」を指します。
- プレイブック
- 営業マネジメントの運用手順書。何を測り、誰がいつ判断し、どう記録するかを一冊にまとめたもの。引き渡し後も貴社で更新して使えます。
- 引き渡し
- 営業マネジメントの運用を、SHOGUNから貴社の営業管理職へ移管すること。移管できる状態かどうかは、3ヶ月ごとの再計測と移管判定レビューで確認します。
- 同じ物差しでの再計測
- アセスメント終了時・以後3ヶ月ごと・引き渡し前に、同じ設問・同じ定義で測り直すこと。段階の移動を「数字」で確認するための約束です。
Positioning
営業支援の地図と、SHOGUNの位置
縦軸は「何を変えるか」、横軸は「誰の仕事か」です。研修、売り方の型、戦略、業務プロセスやツールは、多くの会社が支援しています。手薄なのは、営業マネジメントを設計し、貴社と一緒に運用する領域です。何を測り、誰がいつ判断し、決めたことが実行されたかをどう確かめるか。SHOGUNの強みはこの領域に集中しています。
現場
マネージャー
責任者・役員
スキル・知識
研修で身につくもの- 総合研修会社
- 営業特化の研修会社
- 海外発メソッド研修
- eラーニング・動画教材
- 管理職研修
- 組織マネジメント理論系
- 元営業責任者の顧問
売り方の型
商談の進め方・提案・レビューの型- 海外発メソッド（ライセンス）
- 型化コンサル
- イネーブルメント支援
SHOGUN
営業管理職のレビュー・判断の型- イネーブルメント支援（少数）
営業マネジメント
計測・判断・実行の仕組み。何を測り、誰がいつ判断し、実行をどう確かめるか- SFAの活動管理機能
SHOGUN
KPI・会議体・週次運用の設計と実行管理- 営業プロセス特化コンサル（一部）
SHOGUN
組織全体の計測・判断・実行の設計- 営業プロセス特化コンサル（一部）
業務プロセス・ツール
SFA（CRM）・業務フロー・営業DX- SFA（CRM）導入パートナー
- MA/SFAベンダー
- SFA（CRM）導入パートナー
- 営業プロセス特化コンサル
- 大手ファーム（営業DX）
- SFA（CRM）大規模導入
戦略・組織設計
ターゲット・チャネル・体制- 大手戦略・総合ファーム
- 営業プロセス特化コンサル（一部）
リソース
代わりに売る人- 営業代行
- インサイドセールス代行
- 営業人材の派遣・常駐
- 外部の営業責任者・フリーランス（ごく少数）
- プレイヤーが多い
- 一定数いる
- 少ない
- SHOGUNの中心領域
- SHOGUNの対応範囲（ご要望があれば）
社名は記載していません。各サービス群の分類とプレイヤー数の濃淡は、公開情報にもとづく当社の整理です。
Scope
作業と執行は請け負わない
SFAの設定作業も、商談・テレアポなどの営業執行も行いません。集計・分析・示唆出しといった営業企画の機能は、ご担当が不在の場合に営業企画機能の補完として担います。資料作成などの作業は請け負いません。
紹介料は受け取らない
ベンダーの選定には同席します。紹介料はいかなる形でも受け取りません。
どの打ち手を選んでも、SHOGUNの収入が変わる仕組みにはしていません。 ベンダーをご紹介しても紹介料は受け取らず、アセスメントの結論は計測・判断・実行のどこが設計されていないかだけで決まります。特定のプランに誘導することもありません。 そのため、「今回は投資を止めたほうがよい」という結論もそのままお伝えできます。
Columns